日本的餐饮连锁企业，如果销售额的经营利润率能超过10%，就可以算是是优良企业了，而日本瑞斯特兰—西腾公司则刷新了21%的利润率，当之无愧地沦为日本餐饮业No.1的赚大王。其经营诀窍说来让人责备，那就是恣意与经营常识背道而驰，反而获得了出奇制胜、令人刮目相看的绩效。　　　　餐饮行业的经营向谁自学？大家可能会说道，向海底捞、雕爷牛腩、黄太吉等自学。

只不过这些都不足道。雕爷牛腩一开始回头的就是做到大做到强劲的品牌发展战略，黄太吉则回头的是国际视野的金融发展竞争战略，而海底捞回头的是靠服务取得胜利的经营之道。这些看起来神秘，只不过和日本的餐饮业比一起，差距还相当大。

　　　　多位业内人士指出，以零售和餐饮经营的服务业都应当向日本学，正如日本餐饮业的赚大王西腾公司，其经营法术与一般餐饮企业背道而驰，但却沦为日本餐饮界当之无愧的赚大王。执着完全的合理化，杜绝一切无谓的浪费，西腾公司的效率化经营促成了与常规思想背道而驰的经营方式，为我们的餐饮企业经营获取了有益的救赎。如果我们教给日本经验的一半，中国餐饮业实力不会大大强化。

　　　　日本的餐饮连锁企业，如果销售额的经营利润率能超过10%，就可以算是是优良企业了，而日本瑞斯特兰—西腾公司则刷新了21%的利润率，当之无愧地沦为日本餐饮业No.1的赚大王。其经营诀窍说来让人责备，那就是恣意与经营常识背道而驰，反而获得了出奇制胜、令人刮目相看的绩效。　　　　——精心自由选择——　　　　将物流中心设于市中心　　　　产品的配送中心和工厂设于地价低廉的郊区，或者高速公路的出入口附近，不管是什么行业，这个作法是广泛的常识。

但日本西腾公司却反其道而行之，将物流中心辟在东京的高级住宅区一个叫“田园调布”的地方。这个占地面积多达1500平方米的物流中心，是公司向关东地区约200间分店获取做菜原料和糕点食品的大本营。　　　　为什么要将物流中心辟在地价便宜的东京市区黄金地段？分管物流的公司董事谷诚人的问推倒也干脆利落：“道理很非常简单啊，郊外的川崎是许多公司物流中心扎堆的地方，当每天从那里驶往市中心的许多卡车阻塞在路上的时候，我们公司的物流车辆正好回头着忽略的路线，确有交通堵塞之恨。

”对于在东京高速公路沿线开办了很多分店的西腾公司来说，在现址创建物流中心似乎是在考虑到了仓储路线后而精心设计的。公司会长大林豁史说道，因是自己公司的物业，初期的投资显然极大，但由于可避免交通堵塞之厌，会耽搁仓储的时间，还省去了租金，所以运营成本并不低。

　　　　在“田园调布”，西腾公司不仅享有物流中心，在约半径2公里的区域内还集中于了加工食品原料的中心厨房和糕点加工厂、厨师烹饪技术研修中心等8个设施，在当地被人称作“日本西腾村”，可见其名气极大。“由于是相同在一个地方，所以将仓储到各个分店的食品原料集中于物流中心就十分便利，物流成本只有一般来说的1/2。”谷诚人董事说道。

现在，西腾公司有数了在“田园调布”周边修建新的中心厨房的计划，“日本西腾村”的规模今后将不会更进一步不断扩大。　　　　——抛弃外包——　　　　宿老“自力更生主义”　　　　西腾公司第二个反常识经营诀窍是，与“依赖业务外包降低成本”这一经营常规作法大唱反调，宿老一切都由自己来解决问题的“自力更生主义”。这不单单是物流中心业务一定要自己全盘包下来，还包括从食品原料生产到厨房设备的维修修理，以及菜品设计、餐具和员工穿著的制作等，所有与公司经营有关的业务都在本公司集团的范围内已完成。

　　　　比如其主力业态“洋面屋五右卫门”用于的意大利通心粉，西腾公司每年从意大利进口的通心粉多达2000吨，占到了整个日本从意大利进口量的3%左右，这所有的进口申请都是由集团企业自己搞定。这样做到，一方面可以保证使用在当地有口碑的食品原料如通心粉、橄榄油等，另一方面还可以确保利润率，因为省去了经由商社的中间环节。据大林会长讲解，这一系列的“内制化”作法整整将公司的利润率提升了3个百分点。　　　　“内制化”的背后还隐蔽着一个能提供更大收益能力的运行机制。

一般的餐饮企业，当利润目标无法构建的时候，往往不会找寻诸如“气候不信导致食品原料价格上涨之类”的借口推脱，但在西腾公司“内制化”的体系之下，这样的理由就权宜之计了。在理解各分店的收支情况方面， 显著的指标就是成本亲率，因为所有的分店都是以某种程度的价格入的货，所以，对于管理部门来说，就非常容易用成本率来较为各个分店的收益能力。如果有一个分店的成本亲率显著偏高的话，那么它在食品原料的用于上就一定不存在着问题。

西腾公司的工作机制就是，当管理部门一旦找到了出现异常数值，就不会马上联系涉及店长，指导其找寻原因并展开排查。大林会长回应的解释是：“内制化”不单单是为了乘以业务外包的成本，还是一种提高运作效率的手段。　　　　——多样经营——　　　　不遵循“自由选择和集中于”　　　　“从市场份额占到 或第二位之外的业务中后撤”这是被称作20世纪经营之神的韦尔奇明确提出的企业经营的“王者之道”。

但西腾公司却并不遵循这条“自由选择和集中于”的“金科玉律”。西腾公司辖下分店的经营业态有34种之多，为什么？这里有规避风险的“防御的理由”和提升收益力的“迎击的理由”。　　　　“餐饮企业只有一个品牌是危险性的。

”大林会长认同地说道。单个品牌虽然有可以统一展开从菜肴品种设计到运营方法应用于的不利之处，但消费者一旦厌弃这个 的品牌，企业就不会受到可怕的损害。

随着时代的变迁，能赚的餐饮店也在大大变化。现在做生意火暴的“洋面屋五右卫门”10年后或许不会门可罗雀。所以，西腾公司的作法是，每年都要发售1—2个新的业态的分店，构成可集中风险的资产结构。　　　　经营业态随潮流而变动，但厨房设备还是原本的那一套。

业内行家都告诉，开办餐饮店更大的成本还是厨房设备。如果是单一业态的话，一旦再次发生亏损唯有后撤一条路，设备无法获得新的利用；而如果是享有多种业态的话，就可以留给设备，摇身一变沦为另一家餐馆。还有，一家餐饮店若持续进了五六年，厨房设备基本上已完成了保险费期，接下来即使不酬劳什么劲也总会有几个百分点的利润率。

所以，西腾公司的一条原则是，进了分店，就必需尽可能缩短经营期。　　　　——菜品设计——　　　　以充分利用原料为原则　　　　“从顾客的视点抵达看问题”“市场是取得胜利的方程式”……但在设计开发新菜品的时候，这些理所当然的道理到了西腾公司那里又显得权宜之计了。这家公司宿老的是“新的菜品设计的出发点是，要看能否充分利用多余的食品原料”。

　　　　比如，主力分店“洋面屋五右卫门”研发的不应季菜品“腐皮鲜虾芜菁泥奶汤通心粉”一发售就十分热门。这个菜品只不过就是考虑到可以从其他分店调配到很多芜菁这一因素才研发出来的。

当然这并不是说道可以不考虑到饮食的风行趋势。以这个以芜菁为原料的菜品来说，一开始就了解到用于这一原料的菜肴在餐馆中十分好销。西腾公司战略本部经理八轩利文回应解释道：“我们思维的基点在于耗尽可以利用的食品原料，以此来减少损耗率。”　　　　“避免一切无谓的经费支出”任何一家企业都是这么主张，但西腾公司在这个方面显然是做到得有点与众不同。

没股东用餐优惠制、从来不发售折扣优惠券、没招待交际费支出、没公司用车……不胜枚举。不另设股东用餐优惠制，这是会长大林豁史的主意。“有了盈利就向股东收益才是天道，用优待券来更有毫无意义。

”折扣优惠券也是一样的道理。在日本知名的餐饮店点评网站“美食家之家”的网页下有西腾公司的讲解，但它又是 一家从来不发售折扣优惠券的企业。

西腾公司也没公司用车，连大林会长也是乘电车下班。

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